Breng de waarheid boven tafel

Stel, je bent leidinggevende en een medewerker vertelt dat er een structureel probleem is op de afdeling. Natuurlijk neem je dat serieus. Tegelijkertijd loont het om het verhaal in twijfel te trekken.

Begrijp me goed, het gaat er niet om dat je je collega niet gelooft! Het is echter wel zo dat mensen vaak alleen de symptomen benoemen, terwijl het werkelijke knelpunt onzichtbaar in de diepte ligt. Vraag je dus af: is dit wel écht waar het om draait? Vraag vooral veel dóór. En zet alle betrokkenen eens rond de tafel, zodat je gezamenlijke urgentie creëert. Dit is ingewikkeld en tijdrovend, maar noodzakelijk voor een duurzame oplossing.

Op die manier hebben we op de verpleegafdeling chirurgische oncologie van Erasmus MC onderzocht hoe we de dagelijkse visites door de oncologisch chirurgen efficiënter konden inrichten. Dit proces verliep namelijk al jaren gebrekkig. Verpleegkundigen werden ervoor weggeroepen van andere taken, er waren geen vaste tijden, de visite startte te laat of de patiënt was net naar de röntgenafdeling gebracht. Bovendien was er geen doordachte route: de chirurgen liepen gewoon het rijtje kamers af.

Enkele collega’s pakten dit op als verbetertraject en maakten alle processen en wensen inzichtelijk. Er bleken onderling geen afspraken te zijn gemaakt of verwachtingen te zijn uitgesproken. Bovendien regeerden er veel ‘onwaarheden’: ‘we hebben al zoveel geprobeerd’, ‘het is nu eenmaal zo’ of ‘daar bestaat toch geen training voor’. Door deze te ontmantelen, waren we in staat het proces te stroomlijnen en alle activiteiten beter op elkaar af te stemmen.

De visite is inmiddels met 40 minuten per dag verkort. De tevredenheid van artsen en verpleegkundigen is omhoog geschoten. En de patiënten weten nu op welk tijdstip de arts langskomt en dus wanneer ze meer horen over hun behandeling of ontslagdatum.

Zelf vind ik dit een mooi voorbeeld van hoe je door actief te zoeken naar een ‘verborgen essentie’ de ervaringen en suggesties van medewerkers betekenis kunt geven en weer kunt verbinden met de afdelingsdoelstellingen. Dat scheelt op de lange termijn veel tijd en energie.

dr. Kjeld Harald Aij, MBA is directeur Erasmus MC, Thema Dijkzigt. Als verpleegkundige en bedrijfskundige heeft hij ruim twintig jaar ervaring in de gezondheidszorg. Verder verzorgt hij trainingen over leiderschap, verandermanagement en lean denken en werken. Hij publiceerde de boeken ’Ter observatie – Grip op de zorg in 44 praktijkverhalen’, ’Wie vraagt wordt beter’ en ‘L² Zorg. Lean leiderschap in de praktijk’.

Reacties